Интервью Про бизнес с Виктором Кислым

Опубликовано 27 октября 2017, 4:58

Что происходит с компанией, когда количество сотрудников становится больше 2,5 тыс. Почему лидеру-оптимисту нужны в команде люди, которые умеют «портить вечеринку». Как будет развиваться Wargaming в будущем. Что даст Беларуси новый Декрет о ПВТ. Какие книги стоит прочитать каждому руководителю. Об этом и многом другом — в нашем большом скайп-интервью с основателем и CEO Wargaming, компании-разработчика легендарной компьютерной игры World of Tanks, Виктором Кислым.

О предпринимательстве и задаче предпринимателя
Предпринимательство для меня — это создавать что-то большое и светлое, что нужно людям. Это может быть продукт или сервис. Он должен быть красивый, удобный, приносить очевидную пользу. Мы в сфере развлечений, и в нашем случае компьютерная игра должна быть красивой, увлекательной и должна развивать какие-то навыки — в случае с World of Tanks речь о командной работе на поле боя, умении думать стратегически, кооперироваться.

При этом любой большой бизнес требует много людей, чтобы создать эту ценность, предоставить ее потребителю, покупателю, клиенту. И основная задача для лидера, предпринимателя, помимо того, чтобы идею зачать, обдумать ее детали, состоит в том, чтобы организовать энное количество людей. Иногда оно измеряется десятками, иногда сотнями, тысячами, десятками тысяч или как в случае с Walmart — миллионами (по данным за 2016 год, количество сотрудников торговой сети Walmart составляло 2,3 млн человек — прим. «Про бизнес»).

О трудностях роста
Нужно привыкнуть много работать, и когда успех придет, начинает приходить, ты для себя делаешь выбор: этого достаточно, можно ли здесь остановиться, как-то зафиксироваться или же пойти дальше? В моем случае, после первых успехов World of Tanks, я сказал себе, и мои соратники меня во многом поддержали: а зачем останавливаться? Давайте пойдем дальше — мир большой!

Сегодня у нас в компании примерно 4,5 тыс. человек. При этом они разбросаны географически. Наши офисы работают в Сиднее, Сингапуре, Токио, Сеуле, Киеве, Минске, Москве, Санкт-Петербурге, Никосии, Париже, Хельсинки, Праге, Сан-Франциско, Техасе, Остине, Чикаго, Сиэтле. Все это разные культуры, разные законодательства. И здесь уже требуются совсем другие принципы управления.

Наш главный руководитель по стратегии, Сhief Strategy Officer, Мэттью Харадон. Мы пригласили его к нам из Nеw York Times, одной из самых крупных и успешных газет не только Америки, но и мира. Кроме того, Мэттью также преподает в университете, на своем веку он повидал много разных компаний. Так вот он говорит следующее: пока компания еще не выросла до 2,5 тысяч сотрудников, можно управлять ей, опираясь на личную харизму, семейные или стартап-ценности, быть постоянно в курсе, что происходит в разных подразделениях. Если в компании 100−150 человек — то можно так управлять в полный рост.

Но по мере того, как количество людей растет и переваливает за 2,5 тысячи — дальше на одной харизме удачно двигаться не получится. Требуются другие принципы управления.

Да, наверное, это понятие «корпоративное управление» уже набило оскомину, но без него на каком-то этапе уже никак.

Я говорю про совет директоров, управляющую команду топ-менеджеров, которые отвечают за очень большие направления, а сами «руками» ничего не делают. Под ними люди, если компания большая, которые тоже сами ничего «руками» не делают, а отвечают за направления, чуть поменьше в рамках какого-то большого направления. И уже может быть на третьем, на четвертом уровне — люди, которые что-то делают руками.

Так управляется Walmart, так управляется Apple, так управляется Google — я встречался с Эриком Шмидтом (председатель совета директоров и в прошлом CEO Google, также в прошлом член совета директоров Apple — прим. «Про бизнес»), мы общались с ним по этим вопросам. Читаем книги, ездим на конференции, в Стэнфорд — вывод: к сожалению, а может быть, к счастью, избежать вот этого корпоративного уровня управления нельзя.

О дилемме лидера
Всегда есть дилемма: насколько ты как руководитель, как лидер, хочешь и можешь вникать в детали и что-то советовать. С одной стороны, люди, которыми ты управляешь, не любят, чтобы ты вмешивался. Они говорят — я утрирую, но примерно такой разговор получается: «Ну, подожди же, дружище, ты мне вот дал направление. Ты же мне доверяешь? Давай я это сделаю. Trust me. Я сделаю все в лучшем виде. Если будут проблемы, я тебя спрошу, но оставь это мне, не ходи к моим людям, не говори им, что делать. Ты подрываешь мой лидерский авторитет». Вот это с одной стороны.

А с другой стороны, все-таки нужно найти механизмы, где критичные для компании вещи, в которых легко совершить ошибку, как-то проверялись или согласовывались. Ошибки в игровой индустрии, к сожалению, дорогие и очень болезненные. И задача лидера сегодня — очень грамотно балансировать между делегированием и менторством, определенной кооперацией для того, чтобы минимизировать риск ошибок.

#ВикторКислый #Wargaming